# # # # # #

Формула инновационного успеха

В рубрике "Гость номера" выступает Л.М. Груздилович, председатель совета Группы ФИД, автор проекта "Время колтюбинга"

«Время колтюбинга», № 37, 2011 г.

Leanid Hruzdzilovich

Родился 15 июня 1951 года в Беларуси. В 1974 году окончил Московский физико-технический институт. Трудовую деятельность начал в качестве инженера-конструктора на одном из оборонных предприятий России.
В 1989 году стал организатором создания Белорусского фонда изобретательской деятельности (ФИД), должность председателя совета которого занимает по настоящее время. Фонд и созданные им предприятия составляют Группу ФИД.
В 1998 году Л.М. Груздилович на базе КБ ФИДа "Новинка" начал проект по созданию оборудования для нефтегазового сервиса, прежде всего колтюбингового. В рамках этого проекта в 2001 году было организовано специализированное предприятие СЗАО "Фидмаш", осуществляющее полный цикл создания современного оборудования для нефтегазового сервиса: разработку и постановку на производство, выпуск, сервисное обслуживание и подготовку персонала, эксплуатирующего оборудование. С 2005 года – совместное предприятие с NOV.
75% колтюбинговых установок, поставленных в РФ и другие страны СНГ с 2000 года, разработаны и изготовлены предприятиями Группы ФИД.
Л.М. Груздилович — председатель ученого совета Центра развития колтюбинговых технологий (г. Москва), ст. сопредседатель российского отделения Ассоциации специалистов по колтюбинговым технологиям и внутрискважинным работам ICoTA.
Имеет правительственные награды Республики Беларусь.

Время колтюбинга: Леонид Михайлович, Вы являетесь председателем совета Группы ФИД. Как бы Вы охарактеризовали эту структуру? Для каких целей она была создана и какие составляющие включает?

Леонид Груздилович: Группа ФИД — это Фонд изобретательской деятельности, как, собственно, и расшифровывается аббревиатура ФИД, и созданные им для осуществления инновационных проектов предприятия. Фонд является венчурным по своей структуре и целям, он был образован более двадцати лет назад для решения практических научно-технических, внедренческих, инновационных задач. В результате изучения принципов деятельности подобных венчурных структур в Японии, США и Западной Европе и применения их к нашим условиям мне, по-видимому, удалось найти одну из удачных схем работы с инновациями. Работа организована следующим образом: проводится оценка перспективности проекта, доработка идеи до товарного вида, а затем для осуществления этого проекта создается специализированное предприятие. За период существования Группы ФИД таких предприятий было создано более пятидесяти. Большинство из них в той или иной мере приносило ощутимые результаты, что позволяло переходить к следующим проектам, которые на определенном этапе, как правило, становились совместными или продавались, когда давшая им начало идея реализовывалась в виде места на рынках и конкретных объемов продаж.

Leanid Hruzdzilovich

ВК: Как возникла идея проекта "Колтюбинг"? Являлся ли этот проект результатом развития других проектов Группы ФИД или стал совершенно новой областью деятельности?

Л.Г.: Есть два основных источника инноваций. Первый — на конкретном рынке существуют незаполненные места, когда потребность в определенном виде продукции уже назрела, но сама продукция еще не появилась. И второй — когда готово техническое решение, которое можно попытаться применить к рынку. На момент старта проекта "Колтюбинг" потребность в подобной продукции в странах СНГ уже была велика, ее пытались удовлетворить несколько групп разработчиков, но приемлемых для рынка решений не было. На российском рынке подобная техника уже присутствовала в виде экзотических установок североамериканского производства, которые были достаточно дороги, малоадаптированы и малообслуживаемы в наших условиях. Группа ФИД уже в то время была известна и авторитетна в СНГ в качестве успешной внедренческой структуры. К нам обращались со своими идеями изобретатели, разработчики, маркетологи… В их числе и группа московских конструкторов обратилась к нам с предложением создать российский колтюбинг. После изучения рынка и наших возможностей в марте 1998 года я принял решение о запуске этого проекта. А всего девять месяцев спустя был осуществлен в металле первый образец нашей колтюбинговой установки. С 2000 года мы уже практически овладели российским рынком этого оборудования, вытеснив прежних монополистов — производителей США и Канады. Как известно, проект успешно развивается уже тринадцатый год, из них десять — в рамках СЗАО "Фидмаш".

ВК: Материал "Фидмаш: первая десятилетка", публикуется на C. 118–125 этого номера в рубрике "Юбилеи". Из него вы сможете узнать о достижениях и планах этого уникального предприятия. А несколько лет назад наш журнал давал цикл подробных публикаций под общим названием "Как всё начиналось", посвященный 10-летию проекта "Колтюбинг". Рекомендую читателям, заинтересовавшимся историей этого успешного проекта, обратиться к архиву журнала, размещенному на сайте. Леонид Михайлович, каковы общие факторы успеха инновационного проекта? Какие, образно выражаясь, звезды должны сойтись, чтобы проект был конкурентоспособным?

Л.Г.: Таких путеводных "звезд" при принятии решения о реализации того или иного проекта, собственно, всего две. Первая — определить критерии, на основании которых можно оценить конкурентоспособность проекта. Причем таких критериев оказывается на практике, как правило, гораздо больше, чем это кажется на первый взгляд. Вторая "звезда" — спрогнозировать, как эти критерии будут развиваться во времени: каковы они сейчас, какими будут через год, через пять лет. Как будет меняться рынок, какова может быть динамика технических, технологических, экологических и других ситуаций на этом рынке. Предложить решения, способные усилить достоинства проекта и минимизировать его недостатки. Важно также найти для проекта кадры необходимой квалификации и обеспечить проект достаточным уровнем управления. Нерешенность этого вопроса может зачеркнуть все преимущества от двух первых "звезд".

ВК: И всё-таки можно ли вывести универсальную формулу успешного внедрения инноваций?

Л.Г.: На мой взгляд, да. Это перифраз древнего афоризма: "Не браться за проекты, которые не сможете осуществить, найти силы выполнить проекты, за которые взялись, и при отборе проектов иметь мудрость отличить первые от вторых". Важно вовремя заметить прореху на рынке, платежеспособные желания потенциального потребителя в тот момент, когда под спрос уже сложились технологические возможности, но конкуренты еще не отреагировали. Увидев спрос, который уже можно удовлетворить, надо сделать это быстро, чрезвычайно быстро. Если за год не застолбил нишу — уже опоздал!

Второе условие — понимание источников необходимых для осуществления проекта ресурсов, трезвая оценка сильных и слабых сторон конкурентов и, разумеется, собственной конкурентоспособности.

В-третьих, успех невозможен без четкого плана продвижения товара, организационно-управленческих, логистических и многих других решений и, конечно, без лидера.

ВК: Что оказалось самым сложным на начальных этапах столь масштабного инновационного проекта, как "Колтюбинг"?

Л.Г.: На первом этапе реализации этого проекта самой большой трудностью оказалось отсутствие в регионе, где был дан старт "Колтюбингу", соответствующей производственной школы и кадров — конструкторов, производственников, понимающих особенности отрасли, ее стандарты и специфические требования. Все местные специалисты, вовлеченные в наш проект, начинали свое участие в нем с чтения учебников для студентов, специализирующихся по разработке нефтяных и газовых месторождений. Однако описаний колтюбинговой техники и технологий тогда не было ни в одном русскоязычном учебнике, и русскоязычные публикации на эту тему можно было пересчитать по пальцам, поэтому приходилось искать литературу на английском языке и переводить. Нашу тогдашнюю жажду знаний можно сравнить разве что с тем реальным голодом, который переживал герой рассказа Джека Лондона "Любовь к жизни". Собиралась и накапливалась любая информация на заданную тематику, и необходимость ее систематизации заложила мысль об организации Центра развития колтюбинговых технологий, нашего научно-практического журнала, конференций — всего, что ныне развивается как проект "Время колтюбинга".

Вторая сложность — то, что уже первые единицы продукции были предназначены для экспорта. Обычно инновационная продукция начинает развитие с внутреннего рынка, а мы с самого начала ориентировались на внешний спрос.

В-третьих, тогда в странах СНГ практически отсутствовала организационно-управленческая модель осуществления подобного бизнеса.

ВК: Как влияет глобализация на производство оборудования для нефтегазового сервиса?

Л.Г.: Глобализация предполагает специализацию производства и разделение труда. Если много лет назад в каждой нефтегазодобывающей стране делали или пытались делать то, что могли, то в настоящее время производство многих видов продукции, в частности, для нефтегазового сервиса, фактически сосредоточено в руках трех-пяти компаний, которые и обеспечивают весь мир. По колтюбинговым установкам, системам направленного бурения и ряду других видов продукции предприятия Группы ФИД относятся к таким компаниям.

ВК: Какой новый опыт принесло Вам сотрудничество с NOV, мировым лидером производства оборудования для нефтегазового сервиса?

Л.Г.: Через два года после успешного старта проекта "Колтюбинг" было создано специализированное предприятие "Фидмаш", а еще через четыре года Фидмаш стал совместным предприятием с NOV. Сотрудничество с мировым лидером принесло мне прежде всего опыт эффективного управления, особенно, многочисленными структурами, разбросанными по разным частям света. Другими словами, опыт достаточно всеобъемлющего и полноценного дистанционного управления.

ВК: Что, на Ваш взгляд, особенно важно при работе с заказчиками оборудования?

Л.Г.: Выполнять любые пожелания заказчиков за их деньги, но наиболее эффективно. Делать именно то, что желает заказчик, а не то, что умеет производитель. Часто эта разница бывает весьма существенной, а иногда — и определяющей. Именно по этой причине известные бренды нередко уступают место на рынке новым компаниям, которые умеют более точно предугадать и удовлетворить потребности заказчика, тем самым выигрывая в конкурентной борьбе. Часто потому, что не боятся внедрять инновации. Так, например, после появления более удобных в массовом пользовании цифровых фотоаппаратов компании, производившие пленочные камеры и не сумевшие перестроиться, практически ушли с рынка. Это универсальный закон: когда какая-то технология уже достигла своего предела, ее вытесняет принципиально новая.

ВК: В каких направлениях Вы прогнозируете развитие нефтегазового сервиса?

Л.Г.: Нефтегазовый сервис будет развиваться повсеместно, поскольку "сливки" нефтегазодобычи уже сняты или почти сняты, а доизвлечение трудноизвлекаемых запасов углеводородного сырья — задача в основном для нефтегазового сервиса, т.е. для инновационного оборудования и специально обученных кадров — сочетания, которое и рождает высокоэффективные технологии.

ВК: В каких направлениях будет развиваться колтюбинг?

Л.Г.: Я думаю, что с учетом ужесточающихся экологических требований колтюбинговые технологии будут развиваться повсеместно и все более активно приходить в бурение, заканчивание, а также строительство интеллектуальных скважин. Работы будут все сложнее, требования к оборудованию, которое станет использоваться для выполнения задач все более высокого порядка, соответственно, строже.

ВК: Что препятствует продвижению прогрессивных технологий нефтегазового сервиса?

Л.Г.: Препятствуют традиционные факторы: инертность, нежелание менять техническую и технологическую базу, пока еще старая каким-то образом работает, хотя уже не очень эффективно, зато привычно, предсказуемо, в штатном режиме. Ведь любое новшество требует мобилизации сил, личной ответственности всех этажей управления. Это естественные процессы, которые во всех абсолютно отраслях протекают похожим образом.

Leanid Hruzdzilovich

Внедрение прогрессивных технологий в какой-то мере сдерживается и самой структурой нефтегазодобывающих компаний. Если нефтегазовый сервис идет как отдельный бизнес, самостоятельный проект, если компания существует исключительно за счет оказания сервисных услуг, то она целиком отвечает за конечный результат, а потому заинтересована во внедрении высокопродуктивных технологий. А если нефтегазовый сервис находится в теле добывающей компании, то его ответственность меньше, требования к нему ниже. Все это порождает инерционность, иногда большую. Для сравнения: автолюбитель может использовать для личных целей любой автомобиль, хоть антикварный. Но если он идет работать в такси, то требования к его авто предъявляются уже совсем другие, гораздо более строгие. Так и в нефтегазовой отрасли: какое-то нефтесервисное оборудование у добывающей компании имеется, пусть устаревшее и не слишком эффективное, но несложные операции производит. А когда требуется провести сложную или уникальную операцию, можно пригласить стороннего подрядчика за большие деньги. Но если компания собирается зарабатывать только благодаря сервису, то, естественно, ей понадобится высокопродуктивное оборудование, как таксисту — надежная, скоростная и недорогая машина.

ВК: Если бы эта беседа состоялась два года назад, то в ее центре, очевидно, оказался бы мировой финансовый кризис, бывший тогда трендом номер один. К настоящему времени кризис, кажется, отступил, цены на углеводородное сырье, хотя и подвержены колебаниям, но остаются приемлемыми. Как Вы считаете, сохранится ли такая устойчивость в дальнейшем?

Л.Г.: Да, пока ситуация улучшилась, но, по всей видимости, в будущем мир не избежит потрясений. Ценности нынешней системы управления государствами и мировым сообществом сложились в течение тысячелетий, в продолжение всей истории человечества. Но в последние десятилетия мир так стремительно меняется, что управление становится все менее адекватно тем технологиям, которые доминируют, развиваются и, особенно, создаются. Даже если эти противоречия будут осмысливаться и целенаправленно устраняться, человечество все равно будет испытывать крупные потрясения.

ВК: Какой проект Вы считаете своим самым большим достижением на посту руководителя Группы ФИД?

Л.Г.: Проектов, как я уже говорил, было более пятидесяти, из них около сорока успешных. Но самыми весомыми мне сегодня видятся четыре из них. Это проект информационного обеспечения бизнеса (проект "БелАСБИ" (1990–2000 годы)). Конечно же, это создание производства, которое последние десять лет развивается в рамках СЗАО "Фидмаш", лидирующего разработчика и изготовителя высокотехнологичного оборудования для нефтегазового сервиса на евразийском пространстве. И еще два многообещающих проекта, которые находятся в стадии разработки, — это создание нового поколения внутрискважинного оборудования и информационное обеспечение нефтегазового сервиса. Они вдохновляют меня, как альпиниста — новые вершины.


< < Вернуться к списку статей